”Vi kan tillade os at have andre perspektiver”

Dagslys og frisk luft. På 75. år gør denne enkle vision Velux til den dominerende aktør på verdensmarkedet for ovenlys. Med en rekordomsætning på knap 18 mia. kr. står den fondsejede Velux Gruppen stærkt rustet til fremtiden. CEO Jørgen Tang-Jensen er ikke i tvivl om, at ejerstrukturen har en stor del af æren for virksomhedens globale succes.

Idéen var dybest set ikke ny. Allerede i Noahs Ark i Bibelen nævnes ovenlys – eller skylight. Og da stifteren Villum Kann Rasmussen i 1942 opfandt det første Velux-vindue, fandtes der såmænd også tagvinduer på markedet. Nogle vil eksempelvis kunne huske det lidt primitive støbejernsvindue, som man åbnede med en stang.

"Men disse vinduer var piv-utætte og ikke isolerende, og derfor kunne man ikke have beboelsesrum under dem. Villum Kann Rasmussen, som var civilingeniør og umådelig iderig, besluttede sig derfor for at lave et ovenlysvindue – et skråt sat i taget liggende vindue, som i enhver henseende skulle være ligeså godt og isolerende, som det bedste facadevindue.

Og det var en rigtig god idé," siger Jørgen Tang-Jensen på den lidt underspillede facon, som både kendetegner ham selv som topchef og virksomhedens ånd i det hele taget. For lige så kendt selve Velux-vinduet er, ligeså diskret har virksomhedens stifter, ejere og ledelse ført sig frem gennem tiderne.

Med til diskretionen hører også, at Velux ikke offentliggør sine regnskaber. Det er man som fondsejet, ikke børsnoteret virksomhed, ikke forpligtiget til. Kun selve VKR Holdings regnskaber er således offentligt tilgængelige, men da Velux Gruppen udgør langt den største del af omsætningen i VKR Holding, er de 17,7 mia. kr. i 2015 årsregnskabet om ikke andet et godt fingerpeg.  Og således kom Velux Gruppen i sit jubilæumsår ud med sit hidtil største resultat.

I 2001 overtog Jørgen Tang-Jensen CEO-stafetten efter Lars Kann-Rasmussen, som er søn af stifteren Villum Kann Rasmussen. Selv er Jørgen Tang-Jensen ”født og opvokset” i Velux, idet han har viet hele sin karriere til den danske ovenlysproducent. Som nyuddannet fra Handelshøjskolen i Århus skulle han lige en smut til København og prøve kræfter med en stor virksomhed, ”som havde råd til at betale for mine første fejl”.

Du sidder her endnu – de sidste seksten år som CEO?

"Ja, så de helt store fejl har jeg nok ikke lavet, men jeg har da striber ned ad ryggen. Jeg kender ikke nogen, som er gået igennem et liv uden at lave fejl. Det er også o.k., når du bare husker tre små regler: Du må aldrig skjule, at du har lavet en fejl, du skal sørge for at korrigere den så hurtigt som muligt, og endelig skal du sørge for at lære af den. Lad mig sige det sådan. Det er ikke karrierefremmende, hvis man ikke lærer af sine fejl."

I dag ville det næppe heller være karrierefremmende at arbejde hele sit liv i samme virksomhed?

"Ja, jeg er virkelig en uddøende race. På det punkt er der sket et klart skift over årene, men jeg har haft utrolig mange jobs indenfor virksomheden, både geografisk og funktionsmæssigt. Mit nuværende job som CEO er suverænt det, jeg har haft i længst tid. Jeg synes, jeg har taget de muligheder, jeg har fået undervejs, og i bagklogskabens ulideligt klare lys er der måske også et par stykker, jeg ikke skulle have taget," siger Jørgen Tang-Jensen og fortæller om dengang, han i 1991 sagde ja til at rejse til Frankrig.

Må ikke flytte fra familien

"Ingen vidste på daværende tidspunkt, at det ville komme til at tage halvandet år. Min hustru Lisbeth er sygeplejerske, og vores to piger var dengang to år og fire og et halvt. Vi valgte simpelthen, at de ikke skulle flytte med derned. Ingen af os talte fransk og med to små børn, og desuden havde vi lige købt hus. Ved den lejlighed fik jeg i hvert fald den erfaring, at ingen i samme situation siden da har fået muligheden for at flytte fra deres familie. Det vil jeg ikke som chef byde nogen.

Nu vil jeg understrege, at det jo ikke var noget, der blev mig pålagt. Jeg greb en mulighed, og den udnyttede jeg – om man så må sige. Jeg lærte ufattelig meget af det, så jeg bebrejder ingen andre end mig selv. Men den pris var nok for høj. Jeg så stort set ikke mine børn i halvandet år, og man skal ikke tage fra sine børn i den alder. Men min kone Lisbeth klarede det jo fantastisk."

Tilbage til Velux-vinduets tidlige år. Villum Kann Rasmussens idé med at skabe et tæt og isolerende tagvindue slog hurtigt an i Danmark, og allerede i 1950 krydsede det populære ovenlysvindue grænsen til Tyskland.

"I Tyskland var der i efterkrigsårene en enorm boligmangel, og man kæmpede stadig med oprydning og genopbygning efter krigen. Desuden er den tyske byggestil i høj grad præget af gode taghældninger, så i mange, mange år var Tyskland vores suverænt største marked."

I dag eksporterer Velux sine ovenlysvinduer til hele verden, man har 40 salgsselskaber rundt om i verden, og 19 produktionsselskaber fordelt på ni lande. Og knap 10.000 medarbejdere globalt.

At Velux-vinduet stadig kan noget specielt, oplever vi under interviewet, som finder sted i en mindre pavillon foran virksomhedens danske hovedsæde i Hørsholm. Her strømmer dagslyset så generøst ned gennem de tip-top moderne ovenlysvinduer, at man næsten glemmer det grå vintervejr udenfor.

Når krisen kradser

Når Velux igennem sine 75 år har formået at udvikle sig og beholde sin position som ledende på verdensmarkedet for ovenlys, skyldes det ifølge Jørgen Tang-Jensen i høj grad virksomhedens ejerkonstruktion. Som fonds- og familieejet virksomhed, der tilmed ikke er børsnoteret, kan man tillade sig at tænke anderledes langsigtet. Også når krisen rammer.

Som den eksempelvis gjorde for små ti år siden, da det globale byggeri styrtdykkede som følge af finanskrisen, der blev skudt i gang af banken Lehman Brothers chokerende kollaps i New York i september 2008.

"Da finanskrisen ramte, faldt det globale byggeri med 20-30 %. Kan du mærke det, når du har den position på det marked, som vi har? You bet! Hvis man var en virksomhed med en mindre markedsandel, kunne man forsøge at gøre det bedre end sine konkurrenter og snuppe nogle markedsandele. Det er ikke så let med den position, vi har. Så på et meget tidligt tidspunkt i 2009 satte vi os ned, så hinanden dybt i øjnene og sagde:

'Hvordan sørger vi for, at Velux kommer styrket ud af den situation, som verden er havnet i lige nu?' Ingen anede på det tidspunkt, hvor lang tid krisen ville vare, men vores opgave var at sikre, at Velux kom styrket ud på den anden side. Altså besluttede vi os for at lave helt nye konstruktioner, helt nye måder at gøre tingene på," siger Jørgen Tang-Jensen.

Man kan også sige, at Velux tog et skridt ind i fremtiden. Før det for alvor var blevet på mode at tale om energi og miljø, satte virksomheden sig for at udvikle nye typer vinduer med det overordnede formål både at reducere energiforbruget og optimere indeklimaet i huse.

90 % af tiden inden døre

"Og hvorfor er indeklimaet nu er så vigtigt? Jo, det er det, fordi vi i vores del af verden tilbringer 90 % af vores tid inden døre. Alene derfor, eller som vi plejer at sige i Velux - dagslys og frisk luft. Vi mennesker har det ligesom planter. Dagslys giver liv og energi, og det viser massevis af forskning også. Børn lærer bedre, osv. Et godt indeklima er utrolig vigtigt, og det samme gælder reduceringen af vores energiforbrug," siger Tang-Jensen og understreger, at vi i den vestlige verden bruger 40 % af vores energi til henholdsvis opvarmning og nedkøling af vores boliger.

"Så når du har en klump, der hedder 40 %, er du næsten nødt til at tage fat på den, og det var så dét, vi besluttede os for under finanskrisen, hvor vi foretog de største investeringer nogen sinde. Og det kunne vi næppe have gjort, hvis vi havde været et børsnoteret selskab," siger Jørgen Tang-Jensen.

Når Velux i dag har det, man i EU kalder for en dominerende position på verdensmarkedet indenfor sit felt, skyldes det efter hans opfattelse helt klart firmaets ejerkonstruktion.

"Uden den ville dette ikke have været muligt. Man kan nævne talrige virksomheder, som i en eller anden given periode har haft en dominerende position inden for deres industri. Ford havde det inden for biler i 1920'erne, General Motors havde det inden for biler i 1950'erne, IBM havde det inden for computere i 1970'erne, og så videre.

Mange virksomheder har i en given periode haft en global position på deres marked, men jeg kender ingen andre end Velux – jeg siger ikke, at de ikke eksisterer – som i 75 år har været i den situation. Og uden vores ejerstruktur havde dette for mig at se ikke været muligt.

Respekt for kapitalfonde

Hvorfor?

"Fordi den ejerkreds, vi har, ikke på samme måde som en børsnoteret virksomhed er fokuseret - om jeg så må sige – på næste kvartal. Vi kan tillade os at have andre perspektiver. Når det er sagt, vil jeg understrege, at forskellige ejerstrukturer kan være gunstige for forskellige virksomheder på forskellige tidspunkter. Der er også virksomheder, som har rigtig godt af at få ejerskab af en kapitalfond, fordi en kapitalfond kan noget på en måde, som kan være svært at gennemføre i såvel børsnoterede selskaber som i vores tilfælde - en fonds- og familieejet virksomhed."

Hvad tænker du specielt på?

"Jeg tænker blandt andet på, at de kommer ind med et bagland, hvor der typisk sidder nogle højt kvalificerede mennesker på kapitalfondskontoret – stjernedygtige talknusere og andre specialister, som er vant til at se på tingene med et røntgenblik. De kan gennemgå en virksomhed og pege på nogle steder, hvor tingene kan gøres anderledes. Så forskellige ejerformer har forskellige karakteristika, som kan være gunstige eller mindre gunstige på forskellige stader i en virksomhed."

Hvad er det så, der gør, at det stadig er en god ide for Velux efter 75 år at være fondsdrevet?

"Jeg har eksempelvis aldrig været ude for, at vi har fået nej til at gennemføre en god ide, hvis vi har kunnet argumentere for den. Ligegyldigt hvilke ressourcer, det har krævet at gennemføre den ide, så har vi fået lov til at bruge ressourcerne på det. Sådan som tilfældet også var under finanskrisen. Vi satsede stort, og det kunne vi gøre, fordi vi er en fondsejet virksomhed. Vi har ikke – som i et børsnoteret selskab – aktionærer, som bliver sure over manglende afkast  på kort sigt.

Vi kan tillade os at tænke længere end til næste kvartal."

I en familie- og fondsejet virksomhed er kemien mellem ejere og topchefen vel ret afgørende?

"Afgjort. Jeg har siden midten af 80erne haft fornøjelsen af at arbejde tæt sammen med Lars Kann-Rasmussen, søn af stifteren Villum Kann Rasmussen, og det har jeg lært ufattelig meget af. Vi har en fantastisk god kemi. Ikke sådan at forstå at vi altid er enige om alt. Men vi har altid fundet hinanden i de løsninger, vi er nået frem til.

Det er klart, at forskellige ejerformer øver stor indflydelse på, hvordan en virksomhed ledes. Jeg har via bestyrelsesarbejde haft mulighed for at følge både en kapitalfondsejet virksomhed og en familie/fondsejet virksomhed, som også er børsnoteret. Sidstnævnte er Coloplast, hvor du har en familie bagved, som ejer majoriteten af stemmerne. Det vil sige, at de ultimativt bestemmer over virksomheden.

Ingen ejere – kun investorer

Jeg er også i bestyrelsen for det schweiziske vand- og toiletfirma Geberit, som er et 100 % børsnoteret selskab med tusindvis af ejere. Og de virksomheder, som er på børsen uden en dominerende ejer bagved, har efter min opfattelse ingen ejere. De har kun investorer. Og her får bestyrelsen og direktionen en meget afgørende rolle. Det har de selvfølgelig også i andre selskaber, men det er anderledes, når man er børsnoteret uden en dominerende ejer bagved."

Nyt i Velux’ pipeline for 2017 er et samarbejde med Apple omkring det såkaldte Smart Home, altså en form for intelligent bolig, som kan styres fra smartphonen. Jørgen Tang-Jensen finder et billede frem på sin iPhone og fortæller begejstret:

"Her ser du Tim Cook (CEO for Apple, red.), som er ude og præsentere projektet med deres partnere, og det lille røde logo dér – det er os. Faktisk er det et ”frugtfirma” i Californien, som er lykkedes med at finde en fælles standard, for man har talt om det intelligente hus i alle de år, jeg har været i vinduesindustrien.

Nu har de så været ude og finde de firmaer i verden, som de anser for at være førende inden for forskellige områder, og det vil man så prøve at få op at flyve,” siger Jørgen Tang-Jensen, som i januar i år kunne meddele, at Velux havde købt sig ind i den lille franske software- og elektronikproducent Netatmo – som skal stå for videreudviklingen af de intelligente vinduer fra Velux.

Velux har som vision at være en mønstervirksomhed - lykkes I med det?

"Alt er ikke en dans på roser. Der vil altid være en række svære og hårde beslutninger. Sådan er det. Men det er rigtigt, at vi helt tilbage fra vores stifter har en formuleret ambition om, at vi skal være en mønstervirksomhed. Enkelt sagt går det ud på, at vi skal være en samling af virksomheder, som samarbejder på mønsterværdig måde, og som behandler leverandører, kunder og medarbejdere af alle kategorier bedre end alle andre virksomheder," siger Jørgen Tang-Jensen og tilføjer, at en mønstervirksomhed også er karakteriseret ved, at man kan tjene så stort et overskud, at man er uafhængig af bankernes accept af de ting, man ønsker at sætte i værk.

"At vi har ambitionen om at opføre os ordentligt, ligger dybt forankret i virksomheden. Jeg vil gerne understrege, at det er en ambition, som vi prøver at efterleve, men engang i mellem sker der desværre ting, hvor man siger: 'Det her kunne godt have været håndteret bedre.'"

Ekstra Bladet-testen

Kan du nævne et eksempel?

"Ja, men det vil jeg ikke ," siger Jørgen Tang-Jensen med et stort smil: "Men som jeg sagde tidligere omkring fejl. Ja, du kan tro, jeg har lavet fejl, men denne dybtliggende ambition om at opføre sig ordentligt har været en væsentlig ledestjerne i min karriere. For whenin doubt - og det er man tit, er det rart at kunne spørge sig selv:

'Hvad ville et ordentligt menneske gøre her?' Eller sagt på en mere dagligdags måde - vi skal kunne tåle det, jeg kalder for Ekstra Blads-testen. At dét, vi foretager os, skal kunne tåle at stå på forsiden af Ekstra Bladet."

Har I prøvet det?

"Nej, vi har ikke, men jeg tror nok, vores ejere har, fordi Ekstra Bladet jo nogen gange går efter rige personer. Så nej, Velux har ikke, men jeg har altid haft det i baghovedet. At dét, man gør og siger, skal kunne tåle at stå for forsiden af Ekstra Bladet. Ikke fordi man håber det, men det skal kunne tåle det."

Velux er fondsejet og uddeler i den egenskab generøse donationer – omkring én milliard kroner årligt - til samfundsgavnlige formål. Er det noget, du tænker over i dit daglige virke?

"Ja, det tænker jeg faktisk meget over. At vi har nogle ejere – som i modsætning til investorer – har formuleret nogle visioner. Både for hvordan vi skal opføre os, og for hvordan de værdier, som vi formår at skabe, skal bruges – hvis vi vel at mærker skaber flere værdier end dem, som skal til for at sikre virksomhedens fremtid. Og med alderen må jeg sige, at disse ting betyder mere og mere for mig. For nok er jeg kapitalist, det er jeg bestemt, men der er da helt klart nogle sider ved kapitalismen, jeg ikke bryder mig om.

Dér befinder vi os i den anden side af vejen, og det har jeg det godt med."